●Tyler Cowen, “How to improve meetings”（Marginal Revolution, January 31, 2004）／ “How to improve meetings”（Marginal Revolution, February 2, 2004）
退屈で、時間の無駄にしか思えないと悪名高い「会議」だが、どうすればその進行を改善できるだろうか？ 私がこれまでに耳にしたり実際に試したことがある方法を以下に紹介することにしよう [1]訳注；このエントリーの内容は、2007年に出版された『Discover Your Inner … Continue reading。
1. 全員がずっと立ったままで会議を行う
2. 参加者が同じフロアにいる場合でも、電話会議にする
3. 一人ひとりにチェス・クロック（対局時計）を渡し、発言できる時間に制限を設ける。持ち時間を使い切った参加者は、もう発言できないわけだ（このアイデアの発案者はロビン・ハンソン。このアイデアについてはこちらのエントリーでも詳しく取り上げているので、あわせて参照されたい）。
4. 会議の開始時刻になったら、有無を言わさずドアの鍵を閉め、遅刻者の入室を禁じる
その他の方法として、ランドール・パーカー（Randall Parker）が紹介している次のようなアイデアはどうだろうか？
「PAL（パーソナル・アシスタンス・リンク）と呼ばれる小型のセンサー兼トランスミッターを併用すれば、リアルタイムでその人のバイタルサインを読み取ることができるようになります。人体観察装置のできあがりというわけです」。そう語るのは、サンディア社でプロジェクト・マネージャーを務めるピーター・マークル（Peter Merkle）氏。発汗の状態や心拍数を常時計測できるだけでなく、顔の表情や頭の動きを読み取ったり、声のトーンを分析することまでできるという。こうして読み取られた一連の情報をもとにして、その人が今どのような感情を抱いているか――本人も気付いていない感情の変化も含めて――が本人からの問い合わせを待つことなく、その都度一方的に伝えられることになる。その人がどう感じているかは、その人本人だけでなく、他の（会議に出席している）メンバーにも伝わることになるため、これまで以上に効果的に協働できるようになる。
PALを装着して会議をしていたら、誰かが的外れな発言をした瞬間にあちこちでブザーが鳴るというわけだ。誰も話を聞いていないことにもすぐに気付けることだろうね。
会議を改善するために知恵を絞ってあれやこれやと策を講じることに関しては個人的に大賛成なのだが、その前に忘れてはならないことがある。会議にはどんな機能が備わっているかをおさえておくべきなのだ。「会議は、組織のメンバー間で情報を共有するための効率的な手段」だとか、「会議は、新しいアイデアをみんなで見つけ出す場」だとかと言われることがあるが、会議というのは必ずしもそういうものじゃない。会議は、力（権力）を誇示する場として機能している可能性がある。どういった派閥が存在しているのか――誰と誰がつながっているのか――を露わにしたり、敵対するグループを負かしたりする場として機能している可能性があるのだ [2] … Continue reading。それだけじゃない。大勢の前で発言する「舞台」を設けて発言者をいい気分にさせたり [3] … Continue reading、会議の参加者に「自分はインサイダー（チームの一員）なのだ」という感覚を抱かせたりする機能を果たしている可能性もある。組織内部における地位の高低（社内における力関係）に関する情報を伝える機能を果たしている可能性もある [4] … Continue reading。何かいい案が浮かぶのを期待して、ただただ時間をやり過ごしているだけという場合もあるだろう。
会議なんてまっぴら御免という気持ちはよくわかる。どうにかして会議を改善したいという気持ちもよくわかる。しかしながら、会議を改善するためにあれやこれやと策を講じる前に、会議にはそもそもどのような機能が備わっているかを理解しておくべきなのだ [5]訳注；「会議の機能」に関するコーエンの考えについては上掲書でもう少し詳しく語られているが、他にも例えば以下を参照のこと。●Tyler Cowen, … Continue reading。
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本ブログの読者であるRobert Ayresが「会議を改善する方法」の一つをメールで教えてくれた。
1960年代の話になりますが、ゼネラル・エレクトリック（GE）社のミサイル＆スペース部門で次のような手段が用いられていたと聞いたことがあります（ただし、自分の目で確かめたわけではありません）。
会議室に入るなり、ダイヤルパッドを操作して誰にも見られないように自分の年収をコンピューターに入力します。会議が始まると、入力された年収データをもとにして、コンピューター（今だと、PDA（携帯情報端末）になるでしょうが）が刻一刻と「会議にかかった総費用」 [6] … Continue readingを算出します。
そして、折を見て、議長がこう宣言するわけです。「さて、みなさん。これまでに1500ドル相当の費用がかかっているわけですが、何かしらの結論が得られたでしょうか？」
References
| ↑1 | 訳注；このエントリーの内容は、2007年に出版された『Discover Your Inner Economist』（邦訳『インセンティブ－自分と世界をうまく動かす』）にもう少し肉付けされた上で収録されている。以下の訳注でもこの本から何箇所か引用している。 |
|---|---|
| ↑2 | 訳注；「（会議は）権力を誇示する場として、どの勢力が優勢かを示すために開かれる場合もある。こうした場合、「無駄な」時間は、必要になりうる。ある勢力が別の勢力を崩そうとしてうまくいかなければ、参加者はその勢力の強さを思い知る。」（タイラー・コーエン著／高遠裕子訳『インセンティブ』, pp.61より引用） |
| ↑3 | 訳注；「前に述べたように、各人が主体性をもって関与していると思えないと、報酬や罰則は逆効果になりうる。そこで会議では、問題人物を集めて、彼らに影響力があると思わせることによって、その逆効果を抑制する。なんといっても全員が顔を揃えて、自分の意見に耳を傾けてくれるのだから悪い気はしない（こちらのほうの気分がそれほど良くないのはしかたがない）。こういう会議が苦痛なのは、事情に詳しい人や、手早く要点を言ってくれる人ばかりでなく、全員の意見を聞くことを目的としているからだ。しかし、やたら自慢ばかりする人間や、議事進行を妨げる人間の意見を聞くのも、実はとても重要なのだ。」（上掲書、pp.61～62より引用） |
| ↑4 | 訳注；「・・・（略）・・・会議は社内での地位に関する情報を伝えることができる。誰が発言するのか、誰が欠席したか、誰が誰を持ち上げなければならないのか、誰が勢力図を理解したか、こちらの意見を裏づけてくれるのは誰か。会議の様子を観察していると、こうしたことがわかる。会議のない職場では、混乱に陥り、人間関係に疎くなる。生産的な人間はまず、職場という人間関係のなかでどう動くかという知恵を身につけなければならない。」（上掲書、pp.62より引用） |
| ↑5 | 訳注；「会議の機能」に関するコーエンの考えについては上掲書でもう少し詳しく語られているが、他にも例えば以下を参照のこと。●Tyler Cowen, “In Favor of Face Time”（Forbes, September 14, 2007） |
| ↑6 | 訳注；年収から時給を割り出し、その時給に会議の経過時間を掛け合わせて得られた数値が1人あたりの「会議にかかった費用」ということになる。「会議にかかった総費用」は、参加者全員の「会議にかかった費用」を足し合わせて求められることになる。 |
原文を表記してる《Tyler Cowen, “How to improve meetings”》が本文の前後2箇所にあって重複してるみたいです．
見づらいかもしれないので、冒頭にまとめて原文へのリンクを貼るように変更しておきました。ご指摘ありがとうございます。